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专访联想杨元庆:我们要更加面向客户

2017-10-12来源:互联网

  2015年4月14日,在联想美国北卡罗来纳州罗利总部的2015财年kickoff上,联想集团董事长杨元庆正式宣布了新财年联想的管理架构调整,新财年的任务和指标等,而刘军、兰奇、贺志强和David Roman等高管也悉数亮相,和大家总结了14财年的情况,并对15年的计划进行了解读。在成功并购摩托罗拉手机业务和IBM X86服务器业务以后,联想目前在移动和企业级业务均布局完成,加上原有全球第一的PC业务,形成了全面进攻之势。

杨元庆

  Kickoff上杨元庆正式宣布了新财年联想的管理架构。在会后的专访中。对架构调整的目的和意义进行了解读,他表示,他第一次做CEO是在2001年,当时的战略是多元化,所以当时做了很多的业务,包括互联网的业务,包括IT服务的业务,甚至是制造业这些业务的规划,但是不是很成功。后来复盘下来觉得没有经历,没有资源,没有专注。自那以后,对于联想来说,专注就变得非常重要了。所以后来联想变得非常专注,很长时间只做PC一个业务,是纵向发展的,从中国走向海外,做得非常成功,这是专注带来的。当年联想在中国要做多元化,是因为PC在中国遇到了天花板,但是现在联想的PC业务在全球的发展也已经遇到了天花板,已经全球第一了,已经有了很大的市场份额,再往下面走,还能继续增长,但是不能有那么高速的增长了,在这种情况下,联想要多元化,所以要做移动,要做服务器。

联想组织结构图

  杨元庆表示,在这种多元化的情况下面,联想怎么样依然不失专注,首先就要在组织结构和人事安排上做考虑了,调整的一个主要的诉求就是专注。联想发展到今天这个阶段,把PC、服务器这些相对比较成熟的业务整合到一起,其中一个重要因素就是这两个业务本身有很多的协同效应,可以放到一起,节省成本,互相借用彼此的优势。比如说生产制造可以合在一起做,做服务器和做台式电脑没有太大的不同,从生产制造的角度可以省很多钱,甚至开发都可以有很多可以共享的地方,并且在前端销售端,可以共用渠道,同一个客户,可以进行交叉销售,卖PC的可以买服务器,卖服务器的可以买PC,所以这些要放在一起。这是联想的现金牛,是联想主要的核心业务,而兰奇和Gerry,都是非常擅长,非常专业的人才,所以交给他们管,而杨元庆则带着刘军、贺志强和陈旭东,可以花更多的精力在移动上面,在ECS生态环境和云服务等等方面,这样的架构调整以后,变得更加高效,专注以后,后面就是高效,做决策快。

  不过,杨元庆表示,仅仅这样还是不够,他今天上午只是把课题提给大家了,接下来还会根据互联网时代的要求,进一步地变革我们的组织结构,而这些变革,根本的目的就是“我们要更加面向客户,不管是PC也好,移动也好,都得根据客户的细分来确定我们的组织结构。”

现场合影

  杨元庆进一步谈到了他未来的调整方向,未来联想的这些主要的产品线是针对哪一类客户的,应该有一个小的团队,能够针对这类客户做出更快速的决策,而让联想的研究开发平台,生产制造平台,销售的平台,服务的平台,真正的都变成平台,而他们这些资源可以给真正的业务主体或者是客户的主体来服务。所以这是下一步要进一步变革的方向,因为过去只是一味地强调规模效应,规模大了以后,研究开发就是一个大的部门,然后是市场、销售、服务、生产制造,五个大的价值链,彼此都是作为一个整体来跟对方沟通的。所有的产品都是在产品部门规划,研发部门进行研发,没有针对客户这条线进行打通,这个事未来不行,下一步还要进一步地实现变革。

  专注,更加面向用户,是杨元庆在采访过程中反复多次强调的关键词,这也联想本次架构调整的目的和意义所在。在杨元庆领军之下,将把联想未来带向何方呢?对此杨元庆这样谈到,”PC依然是一个很好的业务,现在大家都在用平板,我们把它也看成是PC的一部分。再一个就是移动,移动在新兴市场上还会有很大的增长。服务器、存储,还有很大的发展空间,未来的设备不仅仅只是硬件,而是软件+服务,需要贺志强的团队,做生态环境和云服务,保障了我们所有的设备都有好的客户体验,能够留存住客户,与客户增加接触点。我们会围绕着这几个业务来做,来发展。

  最后,杨元庆表达了他的野心,“当然了,我们在这几个业务的范畴下面,我们也希望继续增加规模,我觉得联想成为一个一千亿美元的公司,不会是太遥远的目标。”

  联想成为一个一千亿美元的公司,不会是太遥远的目标。